تاب آوری سرمایه انسانی کلید پایداری کشور در جنگ و پساجنگ
لینک بگیر: در شرایط بحران، آن چه بیشتر از هر چیز پایداری یک سازمان و توان آن برای استمرار مأموریت های حیاتی را تعیین می کند، صرفا برخورداری از زیرساخت، تجهیزات و منابع مالی نیست؛ بلکه مهم تر از همه، وجود سرمایه انسانی توانمند، متعهد، آماده و تاب آور است.
تجربه جنگ تحمیلی رمضان بار دیگر نشان داد که در حالی که محیط فعالیت دستگاههای اجرائی به صورت ناگهانی و عمیقاً دستخوش تغییر می شود، این انسان ها هستند که باید در کمترین زمان ممکن میان «ضرورت استمرار خدمت» و «محدودیت های ناشی از بحران» تعادل ایجاد کنند و سازمان را از مرحله تهدید به مرحله پایداری هدایت نمایند.
در چنین شرایطی، مفهوم «تاب آوری منابع انسانی» دیگر صرفا یکی از مؤلفه های فرعی مدیریت منابع انسانی نیست؛ بلکه به یکی از ارکان اساسی تداوم کسب وکار، استمرار خدمات عمومی، حفظ سرمایه های سازمانی و حتی تاب آوری ملی تبدیل می شود. تاب آوری منابع انسانی به این معناست که کارکنان و مدیران یک سازمان، در رویارویی با فشارهای شدید، عدم قطعیت، تهدید، اختلال و تغییرات ناگهانی، بتوانند ضمن حفظ سلامت و انسجام حرفه ای، عملکرد اثربخش خودرا ادامه دهند، با شرایط جدید سازگار شوند، تصمیم های بهنگام اتخاذ کنند و بعد از عبور از بحران نیز توان بازسازی و بازگشت به وضعیت پایدار را داشته باشند.
جنگ، بخصوص در حالی که زیرساخت های حیاتی و خدمات عمومی را تحت تاثیر قرار می دهد، آزمونی جدی برای نظام مدیریت منابع انسانی است. در چنین موقعیتی، ساعات کار، الگوی حضور، نحوه تصمیم گیری، روابط کاری، فرآیندهای ارتباطی و حتی تعریف اولویت های سازمانی دستخوش تغییر می شود. کارکنان امکان دارد هم زمان با مسئولیت های حرفه ای، با نگرانی های شخصی و خانوادگی، فشارهای روانی، محدودیت های تردد، تهدیدهای امنیتی و فرسودگی ناشی از استمرار کار مواجه باشند. بنابراین، سازمانی می تواند در چنین شرایطی پایدار بماند که قبل از وقوع بحران، برای تاب آوری سرمایه انسانی خود برنامه ریزی کرده باشد.
تجربه وزارت ارتباطات؛ تجلی تاب آوری سرمایه انسانی در میدان عمل
جریان جنگ تحمیلی رمضان، دستگاههای اجرائی کشور را در معرض یکی از دشوارترین و پیچیده ترین دوره های خدمت رسانی عمومی قرار داد. در این نوبت، حفظ تداوم کارهای اساسی، صیانت از زیرساخت های حیاتی و استمرار عرضه خدمات به مردم، نیازمند آمادگی عملیاتی، هماهنگی بین بخشی، تصمیم گیری سریع و حضور مسئولانه و مؤثر مدیران و کارکنان بود.
وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، به علت ماهیت ماموریت های خود، در زمره دستگاه هایی قرار داشت که تداوم عملکرد آن، مستقیماً با استمرار زندگی روزمره مردم، فعالیت کسب وکارها، عرضه خدمات عمومی و حفظ ارتباطات کشور پیوند داشت. در چنین شرایطی، سرمایه انسانی متخصص وزارتخانه، سازمان ها و شرکتهای تابعه، با اتکا به دانش تخصصی، تجربه عملیاتی، تعهد سازمانی و احساس مسئولیت حرفه ای، نقش تعیین کننده ای در حفظ پایداری شبکه ها و خدمات ایفا کرد.
در این نوبت، وضعیت ارتباطات ثابت و سیار کشور با وجود شرایط دشوار، پایدار نگه داشته شد و اقدامات گسترده ای برای مدیریت شبکه ها و پشتیبانی فنی به اجرا درآمد. صیانت از شبکه ملی ارتباطات، افزایش تاب آوری زیرساخت های ارتباطی ثابت و سیار، تقویت مسیرهای پشتیبان، اجرای اقدامات پدافند غیرعامل، تأمین برق اضطراری و ذخیره سوخت مورد نیاز سایت ها و مدیریت فنی ترافیک ارتباطی در سرتاسر کشور، قسمتی از اقداماتی بود که با حضور و تلاش مستمر نیروهای متخصص عملیاتی شد.
همچنین، پشتیبانی و تأمین تجهیزات مورد نیاز برای تقویت پیام رسان های داخلی و گسترش زیرساخت های ارتباطی، پیگیری رفع مشکلات دسترسی کسب وکارها و دانشگاه ها به اینترنت بین المللی و ایجاد دسترسی مراکز بهداشتی و درمانی در تهران و شهرستان ها، از دیگر اقداماتی بود که در این نوبت با جدیت دنبال شد.
در حوزه اقتصاد دیجیتال نیز پیگیری مشکلات و نیازمندی های کسب وکارهای دیجیتال و تحلیل ترافیک شبکه و داده های ارتباطی برای مساعدت با برنامه ریزی و تأمین کالاهای ضروری مردم، نشان داد که نقش وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات صرفا به «حفظ شبکه» محدود نمی شود؛ بلکه زیرساخت ارتباطی کشور در شرایط بحران، قسمتی از زنجیره استمرار خدمات اقتصادی و اجتماعی به حساب می آید.
از سوی دیگر، بازسازی سریع مراکز تلفن ثابت، سایت های موبایل و مراکز لطمه دیده بر اثر بمباران، استفاده از ظرفیت رومینگ بین اپراتوری برای ممانعت از قطعی ارتباطات، رفع لطمه های واردشده به بخش های مختلف فیبر نوری و بازگرداندن سریع خدمات، نیازمند حضور نیروهای متخصص در میدان، تصمیم گیری فوری و کار مستمر در شرایطی بود که خود محیط کار نیز با تهدید و نااطمینانی مواجه بود.
در حوزه امنیت نیز اقدامات پدافندی، مانیتورینگ و نظارت مستمر بر سامانه های حیاتی دولت هوشمند برای پیشگیری و مواجهه با تهاجمات سایبری، در کنار استمرار خدمات کنترل ماهواره ای باوجود حملات و لطمه های وارده به مراکز فضایی کشور، نمونه دیگری از ایفای نقش سرمایه انسانی متخصص در حفظ زیرساخت های راهبردی کشور بود. استمرار خدمات پستی به مردم و پایداری عرضه خدمات بانکی از راه پست بانک ایران نیز نشان داد که تاب آوری نظام ارتباطی و خدمات وابسته به آن، ابعادی فراتر از حوزه فنی دارد و مستقیماً با استمرار کارهای اقتصادی و اجتماعی کشور ارتباط پیدا می کند.
از «حضور در بحران» تا «آمادگی قبل از بحران»
مجموع این اقدامات را نمی توان صرفا در قالب وظایف جاری اداری تحلیل کرد. آن چه در این نوبت رقم خورد، در واقع جلوه ای از تاب آوری سازمانی و سرمایه انسانی در یکی از حساس ترین موقعیت های کشور بود. کارکنان و مدیرانی که در شرایط عادی مسئولیت های تخصصی خودرا انجام می دهند، در شرایط بحران باید به نیروهای واکنش سریع، حل کننده مسئله، تصمیم گیر و پشتیبان تداوم خدمت تبدیل شوند.
این تجربه یک پیام روشن برای نظام مدیریت منابع انسانی دارد: تاب آوری را نمی توان در زمان بحران ایجاد کرد؛ تاب آوری باید قبل از بحران ساخته شود. از این منظر، یکی از مهم ترین وظایف نظام مدیریت منابع انسانی در سالهای پیش رو، حرکت از رویکرد واکنشی به رویکرد پیش نگر است. باید از حالا سازوکارهای ضروری جهت حفظ نیروی انسانی، جانشینی مدیران کلیدی، انتقال دانش، آموزش مهارت های بحران، حمایت روانی و اجتماعی، انعطاف پذیری الگوهای کار و حفظ انگیزه کارکنان را طراحی و نهادینه نماییم.
فداکاری و تعهد کارکنان سرمایه ای پرارزش است، اما نباید آنرا جایگزین برنامه ریزی نمود. سازمان تاب آور، سازمانی است که علاوه بر برخورداری از کارکنان متعهد، ساختارها و نظام هایی دارد که امکان استفاده پایدار از این ظرفیت را فراهم می آورد.
پساجنگ؛ مرحله بازسازی سرمایه انسانی
تاب آوری صرفا به معنای «دوام آوردن در بحران» نیست. سازمانی که صرفا بحران را پشت سر بگذارد اما بعد از آن با فرسودگی، کاهش انگیزه، افت بهره وری، خروج نیروهای متخصص و کاهش اعتماد سازمانی مواجه شود، هنوز به تاب آوری واقعی دست نیافته است.
از این رو، دوره پساجنگ باید بعنوان مرحله ای مستقل در سیاستگذاری منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد. بعد از بحران، سازمان نیازمند بازسازی ظرفیت انسانی، شناسایی و جبران فرسودگی کارکنان، بازبینی در فرآیندها، ثبت و انتقال تجربیات، تقویت یادگیری سازمانی و بازطراحی سازوکارهای آمادگی برای بحران های آینده است.
در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، تجربه حاصل از این نوبت باید به یک «سرمایه دانشی» تبدیل گردد. باید مشخص شود چه تصمیم هایی اثربخش بودند، کدام فرآیندها نیازمند اصلاح هستند، چه ظرفیت هایی در شرکت ها و سازمان های تابعه قابلیت توسعه دارند و در چه نقاطی وابستگی به افراد کلیدی می تواند در آینده به یک لطمه تبدیل گردد.
یکی از مهم ترین درسهای این تجربه، لزوم توجه جدی به مدیریت دانش بحرانی است. دانش در ارتباط با نحوه مدیریت اختلالات، بازسازی سریع شبکه، مدیریت ترافیک، تأمین انرژی اضطراری، مواجهه با تهاجمات سایبری، هماهنگی بین اپراتورها و استمرار خدمات حیاتی، نباید صرفا در ذهن افراد باقی بماند. این دانش باید مستندسازی، استانداردسازی، آموزش و در ساختارهای سازمانی نهادینه شود تا در صورت جابه جایی یا عدم دسترسی به نیروهای کلیدی، سازمان بازهم قادر به انجام ماموریت های خود باشد.
سرمایه انسانی تاب آور؛ اولویت راهبردی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات
در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، تاب آوری سرمایه انسانی باید به یک موضوع راهبردی و مستمر تبدیل شود؛ موضوعی که در برنامه ریزی نیروی انسانی، آموزش و توانمندسازی، ارزیابی عملکرد، جانشین پروری، مدیریت استعداد، نظام انگیزشی و سلامت سازمانی مورد توجه قرار گیرد.
تقویت مهارت های حل مسئله و تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت، آموزش مدیریت بحران، توسعه مهارت های ارتباطی و کار تیمی، تقویت قابلیت های دیجیتال و سایبری، ایجاد سازوکارهای منعطف برای تداوم کار، طراحی برنامه های جانشینی برای مشاغل و مدیران کلیدی و پیشبینی سازوکارهای دفاع از کارکنان در شرایط اضطراری، قسمتی از این مسیر است.
همچنین باید میان «تاب آوری فردی» و «تاب آوری سازمانی» پیوند برقرار شود. کارکنان تاب آور در یک سازمان غیرتاب آور، نمی توانند به تنهایی پایداری ایجاد کنند. تاب آوری زمانی شکل می گیرد که سلامت و آمادگی کارکنان، رهبری مؤثر، ارتباطات شفاف، اعتماد سازمانی، فرآیندهای انعطاف پذیر، زیرساخت های مناسب و فرهنگ مسئولیت پذیری در کنار یکدیگر قرار گیرند.
تجربه اخیر نشان داد که سرمایه انسانی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، سازمان ها و شرکتهای تابعه، در سخت ترین شرایط نیز توانسته است مسئولیت حرفه ای خودرا در برابر مردم و کشور ایفا کند. این تجربه، با این حال، مسئولیت ما را برای آینده سنگین تر می کند؛ چونکه حالا می دانیم که در زمان بحران، از کارکنان چه انتظاری داریم و آنان چه ظرفیت هایی برای خدمت رسانی دارند. وظیفه مدیریت منابع انسانی آن است که این ظرفیت پرارزش را صرفا در چارچوب قدردانی از تلاشهای انجام شده متوقف نکند، بلکه آنرا به سیاست، برنامه، نظام و قابلیت سازمانی تبدیل کند.
سخن پایانی؛ انسان های توانمند، متعهد و آماده، سرمایه های اصلی
جنگ به ما یادآوری کرد که زیرساخت های ارتباطی کشور، بدون انسان های توانمند، متعهد و آماده، قادر به ایفای نقش خود نیستند. شبکه ها، تجهیزات، سامانه ها و مراکز داده زمانی می توانند در مقابل بحران پایدار بمانند که انسان هایی آگاه، متخصص و مسئولیت پذیر برای طراحی، بهره برداری، حفاظت، نگهداری و بازسازی آنها حضور داشته باشند. به این دلیل، سرمایه گذاری بر تاب آوری منابع انسانی، هزینه ای برای مواجهه با بحران نیست؛ بلکه سرمایه گذاری برای تداوم حکمرانی، استمرار خدمت عمومی و حفظ ظرفیت ملی در شرایط عدم قطعیت است.
وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، با اتکا به تجربه پرارزش مدیران و کارکنان خود در جریان جنگ تحمیلی رمضان، باید از مرحله «واکنش موفق به بحران» به مرحله «ساختن سازمان آماده برای بحران های آینده» حرکت نماید. هدف آن است که در کنار زیرساخت های ارتباطی تاب آور، سرمایه انسانی تاب آور نیز داشته باشیم؛ سرمایه ای که در زمان بحران بتواند ایستادگی کند، در میانه بحران بتواند تصمیم بگیرد و بعد از بحران بتواند سازمان و کشور را در راه بازسازی، یادگیری و پیشرفت همراهی کند.
این رویکرد، نه یک انتخاب مدیریتی، بلکه ضرورتی برای پایداری وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و قسمتی از مسئولیت ما در برابر مردم، کشور و نسل های آینده است.
از این رو معاونت توسعه سرمایه انسانی وزارت ارتباطات مصمم است با بهره گیری از روشهای نوین مدیریتی، ارتقاء سلامت روانی کارکنان و اصلاح سیستم های انگیزشی، کاری کند که سرمایه انسانی این وزارتخانه همیشه آماده، پویا و سرافراز بماند؛ تا ملت بزرگ ایران در هیچ شرایطی دغدغه ای از بابت پایداری شریان های ارتباطی و خدماتی خود نداشته باشند.
*معاون توسعه سرمایه انسانی و مدیریت منابع وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات
بطور خلاصه، از این منظر، یکی از مهم ترین وظایف نظام مدیریت منابع انسانی در سالیان پیش رو، حرکت از رویکرد واکنشی به رویکرد پیش نگر است. این تجربه، با این وجود، مسئولیت ما را برای آینده سنگین تر می کند؛ چراکه حالا می دانیم که در زمان بحران، از کارکنان چه انتظاری داریم و آنان چه ظرفیت هایی برای خدمت رسانی دارند. هدف آن است که در کنار زیرساخت های ارتباطی تاب آور، سرمایه انسانی تاب آور نیز داشته باشیم؛ سرمایه ای که در زمان بحران بتواند ایستادگی کند، در میانه بحران بتواند تصمیم بگیرد و پس از بحران بتواند سازمان و کشور را در راه بازسازی، یادگیری و پیشرفت همراهی کند.
این مطلب را می پسندید؟
(0)
(0)
تازه ترین مطالب مرتبط
نظرات بینندگان در مورد این مطلب